История Макдональдса. Часть 13. Почему кредит убил бы эту франшизу

С  ПОЗИЦИЙ  ФРАНЧАЙЗИ
Поскольку мы рассказываем о Макдональдсе читателям нашего проблемно-аналитического журнала «Франчайзи», нас интересует не просто история этой легендарной франшизы, а уроки, которые можно из нее почерпнуть тем, кто решил создать свой бизнес по франчайзингу. Эта часть посвящена очень важной его стороне. Ее недооценка разорила миллионы новичков.
В предыдущих частях мы рассказали о революционных преобразованиях, которые ввели братья Мэк и Дик в своем фаст-фуде. Осенью 1948 г. они уволили все двадцать официантов, среди которых были преимущественно девушки, и на три месяца закрыли заведение для реконструкции. В декабре новый ресторан начал работать по-новому.
К тому времени братья были уже опытными, и, подчеркну, успешными предпринимателями. Но реакция клиентов стала для них полной неожиданностью. При том же качестве блюд они снизили цену гамбургера до пятнадцати центов - в два раза ниже, самой низкой цены, по которой продавали его конкуренты. А скорость обслуживания довели до немыслимых для общепита 30 секунд на одного клиента. Казалось бы, что умеющие считать деньги и очень ценящие свое время американцы, должны были хлынуть в Macdonalds за чрезвычайно популярными в то время гамбургерами. Тем более, что до закрытия этот фаст-фуд имел отличную репутацию и в новом формате работал на том же месте и под той же торговой маркой.
Но, вместо притока, количество посетителей резко уменьшилось.

Не смотря на то, что благодаря целому ряду мер, (о которых мы рассказывали) братья кардинально снизили себестоимость своей продукции, их прибыль в первые месяцы уменьшилась в пять раз. Только через полгода наметился некоторый рост. А, для того, чтобы прибыль вышла на дореформенный уровень, понадобилось больше года.
До начала перемен, годовой оборот Макдональдса составлял около 200 тыс. $. В 1951 г. он достиг 277 тыс. $, а к середине пятидесятых перевалил за треть миллиона и давал Мэку и Дику 100 тыс. $ чистой прибыли. Такими результатами могли похвастать считанные единицы серьезных ресторанов, а хозяева других фаст-фудов о такой прибыли даже не мечтали.
Что изменили братья в своем заведении в первые годы после декабря 1948 г.?
За счет внедрения средств малой механизации, они повысили производительность своего общепитовского конвейера. Но не изменились ни цена, ни качество продукции, ни форма и уровень сервиса. А спрос увеличился многократно.
Почему?
Да потому, что инерцию потребительского рынка еще никому не удалось просчитать. Сплошь и рядом совсем незначительные изменения в предложении хорошо известных и популярных товаров, большинство потребителей не готовы принимать, даже если эти изменения выгодны им. (Тем более неточным будет прогноз спроса на незнакомые для конкретного рынка товары или услуги. Но обязательно следует быть готовым к тому, что в первые месяцы и, вполне возможно, годы, он будет совсем низким.)
Если бы не ирландское упрямство братьев и большие финансовые резервы, Рэй Крок так бы никогда не узнал об их заведении. Ведь он специально издалека приехал в Сан Бернардино в 1954 г., чтобы увидеть, как их небольшое заведение умудряется обслуживать такое большое количество посетителей. Крок много лет работал коммивояжером в системе общепита по поставкам миксеров и разовой посуды, но таких огромных заявок на свою продукцию еще не встречал. Он добрался к Mcdonalds во время ланча и был шокирован увиденным. Возле ресторана стояла очередь примерно из полутора сотен человек, но она фантастически быстро двигалась.
За пять лет братья усовершенствовали свой конвейер, что увеличило его скорость. Кроме того они к часам пиковых нагрузок стали готовить блюда впрок. Это позволило им сократить обслуживание каждого клиента с 30 до 15 секунд. То есть, через два окна раздачи каждую минуту проходили по 8 человек. Почти полтысячи человек в час!
Именно это состояние шока и послужило причиной того, что через пару дней Рэй Крок предложил братьям продавать их франшизу. Познакомившись с другими фактами, вы убедитесь, что не сделай он такое предложение, мировой франчайзинг вообще не узнал бы этой самой популярной торговой марки.
Но если бы Мэк и Дик для открытия вынуждены были брать банковский кредит, скорей всего, они бы разорились, прежде чем заведение стало давать прибыль и с Рэем вообще бы не познакомились. А ведь их дело представлялось во всех отношениях верным. И намного выше бизнес-риски у тех, кто приступает к другим проектам с новыми для рынка товарами и услугами, тем более для стран с более консервативными, чем у американце взглядами (т. е., фактически, для всех других стран кроме США).
Отсюда следует два очень важных вывода для потенциальных франчайзи.
Во-первых, не стоит рассчитывать на банковские кредиты, делать ставку на то, что вы их будете выплачивать из прибыли от нового бизнеса. Попутно заметим: списки франшиз, под которых банки дают ссуды, вовсе не означают, что их франчайзеры проверены банками и заслуживают доверие. (Свои деньги банки всегда «сдернут» с заемщика, так как дают их под залог его имущества.) Все кредитные учреждения, в том числе и Сбербанк, включают в списки всех франчайзеров, готовых продавать свои франшизы тем, кто покупает их на кредитные деньги. Но самые добросовестные франчайзеры сами не готовы продавать их на таких условиях. Потому, что не хотят подвергать своих покупателей дополнительным рискам. Например, так поступает лидер рейтинга читателей журнала «Франчайзи» Техцентр САТОН, занимающийся обслуживанием и ремонтом автомобилей. Характерно, что сам Макдональдс также не продает свою франшизу, если покупатель не докажет, что более 50% стартовых затрат тот готов произвести из собственных, а не заемных средств.
Во-вторых, не верьте заявлениям франчайзов об окупаемости затрат через какой-то короткий срок. Такие заявления всегда безответственны в самом буквальном смысле этого слова. Во франчайзинговых договорах об окупаемости вы не встретите ни слова. И никто, никогда и ни при каких условиях такой пункт в договор не включит. Существует четкая зависимость – чем меньше срок окупаемости, который указывает продавец, тем наглей его ложь. А по закону придраться не к чему. Жулик всегда выдаст вам расчеты, согласно которым затраты, действительно, могут окупиться в такие сроки. Вот только для этого нужны очереди клиентов. У вас есть уверенность, что они будут?
Впереди нас ждет еще много полезных тем. В том числе о взаимоотношениях франчайзеров со своими франчайзи. Многие утверждают, что диктаторский подход – нормальное явление для франчайзинга. И ссылаются при этом на Макдоналдс. Действительно, такой стиль родился в его недрах. Но уже во времена Рэя Крока. Однако, франшизу начали продавать еще братья и совсем на других принципах. Об этом – в следующей части цикла.
Продолжение следует.

Сергей Олейников,

 редактор журнала «Франчайзи».