Вход Регистрация

РУБРИКИ

Поиск по сайту

Наберите любое словосочетание

Найдутся те, кто упрекнет ЭкоТехЦентр в том, что он несколько опережает свое время. Но это лучше, чем отстать. А паушальный взнос всего в 3000$ делает франшизу очень удобной в качестве дополнения к уже существующему бизнесу. Возможности франшизы настолько велики, что она способна решать самые сложные задачи, стоящие перед человечеством. В том числе, остановить глобальное потепление на Планете. Это сделало ее лучшей франшизой по перспективности.

Это тот редкий случай, когда в бесплатной франшизе не кроется никакого подвоха. Рос Билет ру предлагает заработать на продаже электронных билетов на автобус любой кассе и турагентству. Формальности минимальны, ресурс удобен, и через него к середине 2014 г. продаются билеты онлайн на 21 тысячу рейсов.

Франшиза бесплатно. Бывают ли бесплатные франшизы. Выгоды и риски франшиз без паушального взноса и роялти. Может ли масштаб бизнеса франчайзера защитить франчайзи? Как франчайзер туроператор Капитал Тур (Capital Tour) разорил своих франчайзи.

Анализ бесплатных франшиз. Как франчайзер Капитал Тур (Capital Tour) очень быстро нашел и сразу же разорил своих франчайзи — расследование журнала Франчайзи.jpg

Франшизы, о которых пойдет речь на этой странице, специалисты нашего БКА между собой называют дилерскими. А сами их франчайзеры, чаще всего используют привлекательную формулировку «бесплатные франшизы». При этом имеют в виду не бизнес без инвестиций вообще (на одной из страниц мы объяснили, что франшизы без вложений встречаются очень редко), а франшизы без паушального взноса и роялти. Либо наличие сравнительно небольших паушальных взносов и роялти, наличие которых они обычно объясняют необходимостью покрытия текущих затрат на помощь своим франчайзи.

Бывают ли бесплатные франшизы.

Мы называем такие франшизы дилерскими, потому, что именно такова суть взаимоотношений между франчайзером и франчайзи. Первый выступает как производитель или оптовый поставщик товаров, а второй реализует их в розницу под торговой маркой поставщика.
При этом ключевым отличием дилерской франшизы всегда является товар, владеет которым франчайзер.
Но любому производителю или оптовику все равно нужно как-то продавать свой товар. Одни создают для этого собственные магазины и структурные подразделения, другие — просто продают его оптом всем желающим, а третьи создают для реализации франчайзинговую сеть. То есть первые — тратят на реализацию много денег, вторые — можно сказать, ничего не тратят, а франчайзеры еще и деньги должны брать со своих дилеров за право продавать их продукцию? Немало таких, кто берет. Но, согласитесь, можно и без этого обойтись.
Так что сама правомерность паушального взноса за право торговать в розницу товаром франчайзера, весьма спорна. За что тут деньги брать? Торговых марок, которые бы сами по себе привлекали своим имиджем клиентов, можно перечесть по пальцам. А знания, необходимые для работы в таких дилерских франшизах, обычно нужны самые примитивные, которые можно получить во многих других местах.
Поэтому, если под бесплатной франшизой понимать только отсутствие паушального взноса, то таких франшиз много. А должно быть намного больше, потому, что в таких дилерских франшизах почти всегда брать паушальный взнос просто не за что.
Но в отношении роялти бесплатных франшиз не бывает. Франчайзеры их просто не обозначают, а зарывают в оптовой цене, которую всегда формируют сами.
Как видим, так называемые, бесплатные франшизы далеко не бесплатные. И делать молниеносный вывод о том, дорого или дешево стоит франшиза только по размеру паушального взноса, по меньшей мере, легкомысленно.
Например, франчайзер ЭкоТехЦентра берет паушальный взнос в размере 2500 $ (т. е. около 77 тыс. руб.). Но за это передает, без преувеличения, уникальные знания, благодаря которым в любых условиях и для любых потребителей (хоть для трактора фермера, хоть для гонщика Формулы-1) его франчайзи на практике применяет целый комплекс мер по системам энергосбережения и ресурсосбережения. Причем делает это не с помощью какого-то специального аппарата, а именно благодаря знаниям, полученным от франчайзера. Важно и то, что сам франчайзер, не ученый-теоретик, он опытный практик, имеющий колоссальный опыт чрезвычайно эффективной работы.
А франчайзер свадебных салонов Slanovskiy паушальный взнос не берет. Потому, что учит не тому, как разрабатывать модели и шить красивые свадебные, вечерние и детские платья (это он делает сам), а только тому, как красиво обустроить салон-магазин своего франчайзи для продажи его продукции.
Но, не смотря на отсутствие паушального взноса, франчайзи Slanovskiy понадобится от 40000 до 70000 $ (что, впрочем, не много, т. к. большая часть уйдет на закупку товара). А франчайзи ЭкоТехЦентра, вместе с паушальным взносом может ограничиться стартовыми затратами в 3000 — 4000 $.

Выгоды и риски франшиз без паушального взноса и роялти.

Первая выгода от, так называемых, бесплатных франшиз, очевидна — обычно они не требуют больших стартовых затрат. Однако, сам дилерский характер взаимоотношений с франчайзером, чаще всего, не дает франчайзи большой прибыли. А если, сама продукция позволяет делать большую наценку, то всегда появится другой производитель или оптовик, который начнет делать что-то похожее и найдет способ продавать это дешевле.
Об иллюзорности второй выгоды дилерских франшиз мы говорили на специальной странице. Это очень простые франшизы, а простой бизнес всегда легко и быстро копируется. Вокруг появляется много конкурентов, что многих разоряет и сильно уменьшает прибыль оставшихся.
Есть и откровенные минусы.
Первый — полная зависимость франчайзи от благосклонности и благоразумия своего франчайзера. Тот, кто работает по дилерской франшизе, бесправен в главном — не может повлиять на закупочные цены франчайзера. А тот, прекрасно зная розничные цены на свою продукцию, в лучшем случае, не дает франчайзи «жировать», а в худшем, вообще держит его «в черном теле».
Второй минус дилерской франшизы в предельно жесткой сцепке франчайзи с франчайзером. Реклама обычно это преподносит как благо для франчайзи: мол, ваш бизнес взлетит благодаря успеху вашего франчайзера! Но не говорят, что неудача франчайзера потянет на дно и его франчайзи, а при определенных обстоятельствах разорит их.
Поэтому, мы призываем не довольствоваться голословными утверждениями, а тщательно взвесить защиту от рисков разорения. Одно дело, когда речь идет о такой высокой степени защиты от разорения, как франшиза Slanovskiy, и совсем другое, когда франчайзером является живущий на кредитах оптовик и, тем более, туроператор.
Приведу пару примеров.

Может ли масштаб бизнеса франчайзера защитить франчайзи?

Как разорились франчайзи Диксиса. Статья аналитического журнала Франчайзи..jpg

Обычно считают, что крупный бизнес надежно защищен от разорения. На самом деле, по большей части защита зависит от того, как этот бизнес вести.
Компания по продажам телефонов, аксессуары к ним и всевозможной цифровой техники Диксис (DIXIS) просуществовала с 1996 по 2009 г. После того, как она разорилась, большинство данных из доступных источников Диксис уничтожил. Но и того, что осталось достаточно, чтобы оценить масштабы ущерба для франчайзи России.
К началу кризиса 2008 г. ежедневный официальный размер выручки DIXIS составлял около полутора миллионов долларов и среди продавцов своего сегмента он входил в число лидеров.
Франчайзинговую программу Диксис начал с 2002 г. и достоверно известно, что к середине 2006 г. у него было 346 франчайзи, каждый из которых заплатил паушальный взнос в размере 10000$ (фактически, только за право работать под его торговой маркой) и, кроме того, вложил в инвестиции не менее 20000$.
Эксперты связывают разорение Диксиса с большой зависимостью от банковских кредитов. Многие также приводят примеры странной кадровой политики и непродуманных менеджерских решений.
По разным оценкам, к моменту своего банкротства у Диксиса было от 500 до 1000 франчайзи. Ни одного телодвижения для того, чтобы не дать им разориться Диксис не сделал. Он вообще поступил просто по-свински. Не выплатив даже своим сотрудницам пособия по уходу за детьми, которые ему перечислил Соцсстрах. По десяткам исков к нему бывших сотрудниц суды обязали DIXIS выплатить им пособия, но и судебные решения Диксис игнорирует.

Как франчайзер туроператор Капитал Тур (Capital Tour) разорил своих франчайзи.

Как франчайзер Капитал Тур разорил своих франчайзи. Реконструкция событий аналитического журнала Франчайзи на странице о бесплатных франшизах.jpg

Еще больше заигрался в кредиты туроператор Капитал Тур. Однако, в отличие от Диксиса, против него поднялись широкие и самые могущественные слои общественности. Еще бы: он взял деньги за дорогие новогодние туры, но не предоставил их более чем 8,3 тысячи туристов, оставил «с носом» 123 кредитора, задолжав всем 1495 миллионов рублей, в том числе 204 млн. банку «Международный финансовый клуб» (МФК), организованному рядом олигархов во главе с Михаилом Прохоровым и Виктором Вексельбергом, а также разорил застраховавшую его компанию «Инногарант».
Но даже Прохорову с Вексельбергом понадобился год, чтобы по иску МФК возбудить уголовное дело против Капитал Тура. В начале ноября 2012 г. дело только идет к суду, но уже открылся доступ к некоторым документам, позволяющий нам реконструировать события и понять взаимоотношения франчайзера Капитал Тур со своими франчайзи.
Компания Капитал Тур была организована в 2003 г. супругами Инной и Игорем Бельтюковыми.
Анализ бесплатных франшиз. Как франчайзер Капитал Тур (Capital Tour) очень быстро нашел и сразу же разорил своих франчайзи — расследование журнала Франчайзи..jpg

Роль первой скрипки явно играла Инна Бельтюкова. Она окончила экономфак МГУ, в 1988 г. стала кандидатом наук по теме планирование туризма и с этого времени три года проработала в одном из НИИ Госплана. В 1991-м стажировалась в американском турагентстве Moore Travel. На следующий год, заложив свою однокомнатную квартиру, Инна с мужем открыли компанию «Инна-тур», которую она и возглавляла десять лет.
Очень быстро компания Инны Бельтюковой стала одним из лидеров туристического рынка России. Ежегодно с 1995 по 2003 г. она была лучшим агентом «Аэрофлота». Осенью 2000 г.
стала первым российским туроператором, который привлек инвестора со стороны, продав три четверти своих акций группе «Гута». Сделка позволила совершить очередной рывок. Газета «КоммерсантЪ» писала, что в 2000 г. оборот компании Инны Бельтюковой составил 40 млн. $, а в 2002 г. дошел до 120 млн. $.
Но это — оборот. Что касается прибыли, то она явно росла далеко не пропорционально. По наиболее правдоподобной версии, «Гута», владеющая 75% акций «Инны-тур» сочла борьбу с конкурентами ее гендиректора Инны Бельтюковой слишком агрессивной и рискованной. Так или иначе, но разгорелся скандал, причиной или следствием которого стала продажа супругами Бельтюковыми «Гуте» 25% акций и уход их из «Инны». Всего через полгода Инна с Игорем открыли Капитал Тур.
Как видим, Инна Бельтюкова — далеко не наивная барышня, а один из самых опытных профессионалов российского туристического рынка. И все, что произошло через семь лет с франчайзи Капитал Тура, никак нельзя списать на неопытность. Также маловероятны ошибки или стечение каких-то непредсказуемых обстоятельств.
Для резкого старта Капитал Тура Инна Бельтюкова взяла у пары российских банков кредит на пять млн. $. Уже за следующий год оборот Capital Tour составил 40 миллионов $. А через пять лет достиг 507 миллионов долларов. Прошу запомнить такой факт — ежегодно оборот Капитал Тура увеличивался почти в два раза.
Зачем такие рекорды? Поясню специфику турбизнеса. Туроператор, которым являлся Капитал Тур формирует туры из трех основных компонентов: перелета (для этого заказывает чартерные рейсы), трансфера (т. е. доставки туристов из зарубежного аэропорта в отель и обратно), и самого отдыха в отеле. Два последних компонента обеспечивает принимающая сторона. Так вот Инна Бельтюкова сделала ставку на создание совместных предприятий для приема российских туристов за рубежом. Доходы в СП предлагала делились поровну, но деньги в них должны были вкладывать только зарубежные партнеры. Задачей Капитал Тура было, минимум, двукратное увеличение количества туристов из России.
Как этого достичь? Пути известны: нужно сделать туры дешевле, а турагентствам, которые их продают, платить больше комиссионных. Именно так Бельтюкова работала в «Инна-туре» и так ежегодно почти удваивала выручку Капитал Тура.
Конкуренты открыто упрекали Инну Бельтюкову в демпинге, доказывая, что она продает туры на 50 — 100 долларов дешевле их себестоимости. А туров было много. В 2010 г. Капитал Тур ежедневно отправлял за рубеж около тысячи туристов. И ежедневно только за счет демпинга долг Бельтюковых увеличивался на 50 — 100 тысяч долларов. Но это не главная составляющая конечной суммы долга в 50 миллионов $.
Хозяйка Капитал Тура не скрывала, что активно использует банковские кредиты. Но не афишировала, что рассчитываться за них намерена также средствами от доходов совместных предприятий. Т. е., фактически за счет средств зарубежных партнеров СП.
А пока они только маячили на горизонте, вольно или невольно, строилась пирамида.
Наша консалтинговая фирма БКА относит бизнес турагентств к зоне повышенного риска разорения отчасти потому, что туроператоры, чьи туры они продают, имеют возможность строить товарные пирамиды. Поскольку этот термин родился в БКА и знаком только нашим клиентам, поясню что такое товарная пирамида и чем она отличается от финансовой.
Создатель финансовой пирамиды манипулирует только деньгами. Он берет одну сумму у клиента и обещает вернуть деньги с очень большими процентами. Когда подходит срок платежа, клиент видит, что проценты ему выплачиваются и у него возникает желание повторить процедуру, что многие и делают. О возможности такой халявы становится известно другим и они тоже несут деньги в финансовую пирамиду. Часть этих средств идет на выплату процентов тем, кто внес свой вклад прежде и решил снять деньги.
Неизбежная гибель финансовой пирамиды продиктована тем, что количество тех, кто имеет возможность и желание участвовать в этой игре, ограничено, а прибавочной стоимости она не создает. Поэтому когда приток новых клиентов начинает уменьшаться, количество денег у финансовой пирамиды начинает резко таять. Даже если предположить бескорыстность создателя финансовой пирамиды, то обязательно наступает момент, когда выплачивать становится нечем.
Товарная пирамида, также, как и финансовая, фактически строится на человеческой жадности. Отличает ее от финансовой наличие некоего товара, который предлагается покупателям по очень низкой цене. Но, как и в финансовой, товарная пирамида невозможна без отсрочки. Она всегда строится на предоплате. Известная схема: сегодня — деньги, завтра — стулья, позволяет продавать их дешевле, чем покупаешь сам. На для этого необходимо одно обязательное условие — постоянный рост количества желающих купить такие дешевые стулья. И это также объединяет товарную пирамиду с финансовой.
Специфика туристического бизнеса идеально подходит для строительства товарных пирамид. Обычно турист бронирует в турагентстве тур за несколько недель до поездки. Традиционно новогодние туры бронируются за несколько месяцев. Кроме того, некоторые туроператоры предоставляют большие скидки на раннее бронирование за полгода и даже более до начала тура (Капитал Тур активно это практиковал). Как только туроператор подтверждает бронь, турагентство обязано сразу же перечислить ему всю сумму стоимости тура. Поэтому в турбизнесе свои деньги туроператор получает намного раньше, чем отдает туристу его «стулья».
Мне известны два мотива строительства товарных пирамид. Первый — откровенно жульнический. На пике спроса, когда приток денег за дешевые товар наиболее высок или в самом начале его падения, хозяин такой товарной пирамиды снимает все деньги и пускается в бега.
Вторым мотивом является демпинг как метод борьбы с конкурентами для завоевания рынка. Автор такой товарной пирамиды снижает цену на свой товар ниже его себестоимости. Расчет прост: клиенты его конкурентов идут в пирамиду, товарооборот которой растет, снижая товарооборот конкурентов. При прочих равных условиях увеличение товарооборота уменьшает себестоимость самого товара и наоборот. Побеждает тот, кто добился наименьшей себестоимости. Но, как говорят американцы, для того, чтобы сделать деньги, нужно сначала их потратить.
Инна Бельтюкова на борьбу с конкурентами тратила очень много и далеко не только свои деньги. Для демпинга она брала большие кредиты и средства, полученные в качестве предоплаты от своих туристов.
Все данные о динамике развития Капитал Тура, способах ведения бизнеса, декларируемых планах и структуре долгов однозначно свидетельствуют о том, что долги накапливались годами. Вероятно, Инна Бельтюкова рассчитывала, что, погашая растущие убытки за счет новых кредитов и роста поступлений от продажи туров, ей удастся достигнуть суперобъемов, которые еще сильней снизят себестоимость, разорят конкурентов, а вес Капитал Тура в глазах зарубежных партнеров увеличится настолько, что они вынуждены будут принять все ее условия. Но этой точки перелома Бельтюковой достичь не удалось.
Первым в сентябре 2010 г. лопнуло терпение у Русславбанка, которому Капитал Тур задолжал 11 миллионов долларов — без малого четверть всех банковских долгов Бельтюковой. Начав списание денег со счетов, он, тем самым отключил Капитал Тур сразу от нескольких каналов бронирования авиабилетов.
11 ноября 2010 г. были заблокированы другие счета и работа Capital Tour была полностью парализована. Но Инна Бельтюкова убеждала общественность, что ничего ужасного не происходит и говорила, что ведет с банкирами переговоры. Переговоры, действительно велись, но на уступки своим кредиторам Бельтюкова идти отказывалась. В частности, она не приняла условия о пролонгировании кредита с «Мастер-Банком».
Как франчайзер туроператор Капитал Тур (Capital Tour) разорил своих франчайзи. Аналитический материал журнала Франчайзи о бесплатных франшизах..jpg

Как франчайзер туроператор Капитал Тур (Capital Tour) разорил своих франчайзи. Аналитический материал журнала Франчайзи о бесплатных франшизах..jpg

На этой стадии спасти Капитал Тур еще представлялось возможным. Михаил Прохоров и Виктор Вексельберг предложили Инне Бельтюковой кредит из своего Международного финансового клуба в размере до пятнадцати млн. $. Правда, по некоторым сведениям потребовали за это контрольный пакет Капитал Тура. Но ведь и проигрывать тоже нужно уметь. В конце-концов это означало бы потерю позиций, но не капитуляцию. Бильтюкова отказалась. Затем она утверждала, что ведет переговоры с другими банкирами и подала в Арбитражный суд Москвы заявление о банкротстве Капитал Тура только 30 декабря 2010 г.
Формально до этой даты франчайзер Капитал Тур еще существовал и у его франчайзи теплилась надежда на то, что проблемы «рассосутся». Откуда им было знать о реальных масштабах катастрофы. Тем более, что большинство из них были новичками в бизнесе.
Роль франчайзи Капитал Тура напоминает мне ту, которая была уготована подросткам из Гитлерюгенд в Берлине 1945 г. Война уже была проиграна, фашизм корчился в агонии, но отлаженный механизм пропаганды поставлял на фронт юных добровольцев.
Все, кому приходилось слышать Инну Бельтюкову восхищаются ее даром убеждения. В середине весны 2010 г., за полгода до того, как Capital Tour прекратил оказание туристам оплаченных ими услуг, свой гипнотический дар убеждения Бельтюкова направила на создание франчайзинговой сети. Назревал банковский скандал и отсрочить его мог только очередной всплеск роста количества туристов, а лучше всего это могли сделать франчайзи.
Паушальный взнос был чисто символическим — всего шесть тысяч рублей. Еще девять тысяч рублей франчайзи платил за, так называемый, рекламный пакет.
К тому времени Инна Бельтюкова вывела Капитал Тур на третье место в России среди туроператоров по объемам продаж. Она предлагала туры на все направления, устанавливала на них цены существенно ниже, чем у конкурентов, а комиссионные своим турагентствам платила выше. Поэтому купить франшизу Капитал Тура всего за 500 $ для многих казалось сказочно выгодным предложением. В сказки у нас верят. И франчайзинговая сеть Инны Бельтюковой стала быстро расти. Цифру точного количества франшиз Капитал Тура найти не удалось. Но, судя по тому, что в самой Москве было 35 франчайзи, а Capital Tour очень активно работал во всех регионах, вероятней всего, их было около сотни. И никто из франчайзи не знал, что долги их франчайзера быстро приближаются к 50 млн. $.
Анализ бесплатных франшиз в журнале Франчайзи. Как франчайзер Капитал Тур (Capital Tour) очень быстро нашел и сразу же разорил своих франчайзи.jpg

Анализ бесплатных франшиз в журнале Франчайзи. Как франчайзер Капитал Тур (Capital Tour) очень быстро нашел и сразу же разорил своих франчайзи.jpg

О том, что товарная пирамида рухнула, франчайзи Капитал Тура узнали вместе с туристами - 17 ноября 2010 г.
На следующий день они стали громоотводами. У каждого франчайзи Капитал Тура автоматически возникло от полутора до трех миллионов рублей долга. По закону их должны
возвращать сам туроператор или его страховщик. Но туристы требовали вернуть долг от турагентств и даже слышать не хотели о том, что оплата за туры никогда не задерживается у них, а сразу перечисляется туроператорам. Не редко за несостоявшийся по вине франчайзера тур рассчитывались сами франчайзи. Кто-то не хотел портить взаимоотношений с большими чиновниками, которые составляют значительную часть туристов, встречающих Новый Год за рубежом, кто-то сдавался под натиском тех, у кого с 90-х годов остались привычки разбираться «по понятиям». А кто-то заботился о своей репутации и верил Инне Бельтюковой, что все образуется и она договорится с банкирами.
Многие франчайзи Капитал Тура не снимали вывеску своего франчайзера до начала 2011 г. В том числе, и потому, что по условиям договора франшизы они не имели права этого делать до официального прекращения деятельности франчайзера. А капитан не давал команды экипажу покинуть тонущий корабль.
Излишне говорить, что офисы, на которых когда-то были вывески Капитал Тура теперь многие туристы предпочитают обходить стороной, хотя на них уже давно вывески других турагентств.
Морально серьезно пострадали все франчайзи Инны Бельтюковой. Многие материально. Некоторые разорились. А о самой хозяйке несостоявшейся империи сейчас пишут разное. В основном, об очередных коммерческих проектах в туристическом бизнесе.
Насколько пострадала сама Инна Бельтюкова? От правосудия пока никак. Только Международный финансовый клуб Прохорова и Вексельберга сумел добиться возбуждения против нее уголовного дела. Да и то, по совсем несерьезной статье о предоставлении недостоверной отчетности для получения банковского кредита. За это руководству Капитал Тура светит до 200 тысяч рублей штрафа или до пяти лет тюрьмы. Но в тюрьму по этой статье почти не сажают.
Как франчайзер туроператор Капитал Тур разорил своих франчайзи. Реконструкция событий аналитического журнала Франчайзи на странице о бесплатных франшизах..jpg

Как франчайзер туроператор Капитал Тур разорил своих франчайзи. Реконструкция событий аналитического журнала Франчайзи на странице о бесплатных франшизах..jpg

Искаженную или нет отчетность предоставляла Инна Бельтюкова своей страховой компании «Инногарант» неизвестно. Известно только, что всю сумму страховки в размере 190 млн. рублей «Инногарант» туристам выплатила, что этих денег, естественно, хватило лишь части туристов и что сама страховая компания разорилась.
Таков финал этой франшизы на доверии.
Как видим, к дилерским франшизам стоит подходить предельно осмотрительно. Излишняя зависимость от своего франчайзера слишком опасна. И человек, неискушенный в бизнесе, может легко попасться в сети недобросовестной фирмы или стать орудием для достижения амбициозных целей. Создание бизнеса — слишком серьезный вопрос. Он заслуживает того, чтобы потратить достаточно времени и взвесить все аргументы профессионалов, хорошо знающих эту сферу. Например, из разговоров с теми, кто собирается купить франшизу турагенства, мы узнаем о том, что в их представлении туроператоры получают значительно больше доходов, чем это есть на самом деле. Их ошибочный вывод строится на том, что так называемые «горящие» туры (они бывают на 20 и даже на 40% дешевле обычных) туроператоры продают выше себестоимости. В действительности, их цена ниже себестоимости, но это выгодней, чем вообще ничего не получить за проплаченный заранее чартерный рейс и блок мест в отеле. Один из бывших франчайзи Капитал Тур сказал, что не приблизился бы к этому туроператору на пушечный выстрел, если бы знал, что он работает себе в убыток. Думаю, большинство поступили бы точно так же.
Подведем итог.
Бесплатных или почти бесплатных франшиз много, они проще и, нередко, дешевле. Но сам дилерский характер взаимоотношений франчайзера с франчайзи слишком опасно связывает их между собой. Поэтому если вы связываетесь с таким франчайзером, тщательно взвесьте все перспективы и риски. Ведь среди бесплатных франшиз, предложения с высоким рейтингом встречаются очень редко.

Франшизы, основная ценность которых заключается в передаче знаний и опыта, позволяет франчайзи существовать автономно.
В дилерской франшизе франчайзи довольствуется частью рыбы, которой владеет франчайзер.
Во франшизе, где за паушальный взнос он покупает знания, а за роялти корректирует их, франчайзи учат ловить рыбу.

Сергей Олейников,
редактор журнала Франчайзи.

ЛУЧШИЕ ФРАНШИЗЫ для России 2015 - 2019. Рейтинг читателей.

Как определяется рейтинг лучших франшиз 2015 - 2019

Лучшая франшиза в группе АВТО и всего каталога

Рос-Билет ру - лучшая франшиза без вложений

Лучшая детская франшиза - шоу сумасшедшего профессора Николя

Лучшая франшиза в группе ТОРГОВЛЯ

Франшиза Мобильная мойка - лучшая в своем сегменте

ЭкоТехЦентр - лучшая по перспективности франшиза

ПОСЛЕДНИЕ ПУБЛИКАЦИИ:

ОПЫТ ЧИТАТЕЛЯ: Как администратору гостиницы удвоить прибыль.

09 июня 2015 г.

Повезло с франшизой?

ОСТОРОЖНО - ЖУЛИКИ! История франчайзи, пострадавшего от франчайзера "Мастер Деньги"

20 мая 2015 г.

Письмо на форуме

ОБЗОР КАТАЛОГА: Антикризисные франшизы

10 апреля 2015 г.

У лучших много общего

АНАЛИЗ: Как помогает наш каталог франшиз спасти умирающий бизнес

04 февраля 2015 г.

Совет читателю

ОСТОРОЖНО - ЖУЛИКИ! Подробней об очередной франшизе "Технология света" известных аферистов

29 января 2015 г.

В помощь следствию

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ:

Ищем способ выжить рекламному агентству.

02 декабря 2014 г.

Предложите новые услуги

НОВОСТИ ФОРУМА: Жулики из EcoloBlue каются, но украденное возвращать не собираются

27 ноября 2014 г.

Следим за аферой

АНАЛИЗ: Как франшиза без вложений помогает пережить кризис.

05 ноября 2014 г.

Из опыта турагентства

РЕЙТИНГ ИДЕИ БИЗНЕСА: Быстрой окупаемости больше не будет.

16 октября 2014 г.

Почему мы верим в сказки

АНАЛИЗ: Пример Рэя Крока показывает какие качества нужны франчайзи.

02 октября 2014 г.

Часть 15

АНАЛИЗ: Что спасет от разорения турагентства?

22 сентября 2014 г.

С минимальными вложениями.

ДИСКУССИЯ НА ФОРУМЕ: Просим объяснить как франшиза дает 700% годовых.

09 сентября 2014 г.

Очередной лохотрон?

АНАЛИЗ: Закрытие Макдональдс как сигнал чиновникам.

03 сентября 2014 г.

Совет посетителю форума

ОТВЕТ ЧИТАТЕЛЮ: Перспективна ли Aroma Style?

29 августа 2014 г.

Вопросы без ответов

ФОРУМ О ФРАНШИЗАХ: Вопросы авторам сказочно выгодного предложения.

01 августа 2014 г.

Подтвердите фактами.

ОТВЕТ ЧИТАТЕЛЮ: Чего не сделал с нашим сайтом хакер.

31 июля 2014 г.

Мимо гонорара.

БИЗНЕС ТРЕНИНГ: Оцените правила оценки

22 июля 2014 г.

Обманчивые ТОПы.

ОТВЕТ ЧИТАТЕЛЮ: Искали, но не нашли.

16 июля 2014 г.

Общепита в ТОПах нет.

НОВОСТИ ФОРУМА: Против франчайзеров Малюкова и Зазеленского вновь возбуждено уголовное дело.

12 июля 2014 г.

Афера российского EcoloBlue. Продолжение.

АНАЛИЗ: Сначала франшиза Macdonalds была самой дешевой в общепите

07 июля 2014 г.

Часть 14

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ: Типичные ошибки выбора

02 июля 2014 г.

Риски можно прогнозировать

АНАЛИЗ: Как братьев Макдоналдс спасло то, что им не был нужен кредит.

25 июня 2014 г.

Часть 13

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ: Типичные ошибки при выборе франшиз.

18 июня 2014 г.

Чем отличаются наши советы

АНАЛИЗ: Как Макдональдс использует детей для привлечения в фаст-фуд их родителей.

11 июня 2014 г.

Часть 12

ОБЗОР: Кто победил автосервис.

04 июня 2014 г.

Раздел Авто

АНАЛИЗ: Братья Макдоналдс изобрели свою форму обслуживания.

27 мая 2014 г.

Часть 11

АРХИВ ПУБЛИКАЦИЙ:

Основные 115 публикаций журнала Франчайзи